Einleitung: Dr. Jürgen Schulte ist Berater für IT & Organisation im Bankenumfeld und war über zwei Jahrzehnte in leitenden Funktionen bei der NRW.BANK tätig – zuletzt als Bereichsleiter Governance und Organisation. Er kennt die Realität von Regulatorik, Prüfungslogik, historisch gewachsenen Prozesslandschaften und Transformationsprogrammen aus erster Hand. Im Gespräch mit Julian Molitor erklärt er, warum Effizienz in Banken nicht bei „Kostenschnitt“ beginnt, sondern bei Prozesswahrheit, Messbarkeit und Change – und weshalb „Qualität vs. Effizienz“ meist eine falsche Dichotomie ist.

Julian Molitor Herr Dr. Schulte, schön, dass Sie da sind. Starten wir direkt: Warum ist Effizienzsteigerung im Bankensektor heute wieder so zentral?

Dr. Jürgen Schulte Vielen Dank für die Einladung. Banken haben in den letzten Jahren ein Wechselbad erlebt: erst die Niedrigzinsphase mit starkem Kostendruck, dann angezogene Zinsen, die die Ertragsseite etwas verbessert haben. Aber die Kostenthematik ist zurück. Dazu kommt Regulatorik – immer mehr statistische und dokumentatorische Anforderungen. Und gleichzeitig gehen die geburtenstarken Jahrgänge in Rente. Fachkräftemangel trifft auf steigende Anforderungen. Der Druck kommt von mehreren Seiten.

Julian Molitor Sie kennen unterschiedliche Bankentypen. Wo unterscheiden sich Effizienzinitiativen – und was ist dennoch übertragbar?

Dr. Jürgen Schulte Die Sektoren unterscheiden sich deutlich. Sparkassen und Genossenschaftsbanken arbeiten stärker über Gemeinschaftsinitiativen, Standardisierung und einheitlichere IT-Strukturen. Privatbanken sind autonomer und suchen ihren eigenen Weg. Gemeinsam ist aber: Alle Häuser haben Kernprozesse – im Kundenzugang und in der Bearbeitung, etwa bei Krediten. Ob der Schwerpunkt eher Frontoffice oder Backoffice ist, hängt vom Geschäftsmodell ab. Aber Prozesse sind bei allen der zentrale Hebel zur Kostensteuerung.

Julian Molitor In Projekten sehen wir oft: Das, was dokumentiert ist, entspricht nicht dem Alltag. Wie wichtig ist diese „Prozesswahrheit“?

Dr. Jürgen Schulte Das ist das A und O. Prozesse sehen in jedem Haus anders aus – auch wenn sie theoretisch ähnlich wirken. Ohne saubere Analyse läuft man schnell los, ohne zu wissen, woran man wirklich dreht. Erst verstehen, wie der Prozess tatsächlich gelebt wird – dann verbessern.

Julian Molitor Wenn Sie zurückblicken: Was sind die größten Bremsklötze bei Effizienzprogrammen?

Dr. Jürgen Schulte Ein Klassiker ist die Denke: „Wir sind gut.“ In Banken bedeutet „gut“ oft: regulatorisch sauber, prüfungskonform, fehlerfrei. Wenn Prozesse so abgenommen sind, fragen Mitarbeitende: Warum sollen wir daran etwas ändern? Nur: Ein regulatorisch sauberer Prozess ist nicht automatisch kosteneffizient. Diese Überzeugung – „bestanden = optimal“ – ist ein zentraler Bremsklotz.

Julian Molitor Das ist spannend, weil viele Organisationen Effizienz mit Fehlerfreiheit verwechseln. Was hilft, um diese Sicht zu ändern?

Dr. Jürgen Schulte Messgrößen. Neben „prüfungsmäßig gut“ braucht es Kennzahlen zu Kosten, Durchlaufzeiten, Reibungsverlusten. Das objektiviert. Und zusätzlich helfen Quick Wins: Wenn man schnell sichtbare Verbesserungen zeigt, entsteht eher Akzeptanz, dass Veränderung möglich und sinnvoll ist.

Julian Molitor Wo liegt typischerweise der größte Hebel – eher Frontoffice oder Backoffice?

Dr. Jürgen Schulte Jein. Es hängt vom Geschäftsmodell ab. Im Wholesale-Kontext sind Sie sehr schnell im Backoffice. Im Retail-Kontext sind KYC- und Onboarding-Prozesse stark relevant. Was aber immer gilt: Gehen Sie an die Massenprozesse – dort, wo viel Traffic ist. Hohe Mengen bedeuten Hebel.

Julian Molitor Effizienz ist aber auch Kultur. Wie entwickelt man Prozessverständnis, ohne dass es als „Kontrolle“ wahrgenommen wird?

Dr. Jürgen Schulte Man braucht Change Management. Ausgangspunkt ist häufig: „Wir sind gut.“ Dann hilft die Frage: „Wo sind wir nicht gut?“ – mit Prozessaufnahme und Zahlen, Daten, Fakten. Warum ist Veränderung notwendig? Sonst werden neue Prozesse zwar designt, aber nicht akzeptiert. Erst Analyse, dann Nachweis, wo es besser geht, dann Mitarbeitende überzeugen und einbinden.

Julian Molitor Ich nenne das gern „Datenstory“: Nicht nur Dashboards bauen, sondern erklären, was es für den Alltag bringt.

Dr. Jürgen Schulte Das trifft es. Es geht darum, plausibel zu machen, warum man sich verändern muss – und dabei Ideen der Mitarbeitenden mitzunehmen. Viele Verbesserungsansätze liegen bereits im Team. Die Frage ist nur: Wie setzt man die Energie frei, dass darüber nachgedacht werden darf?

Julian Molitor Ein weiteres Fundament ist Datenqualität. Was bedeutet das in Banken konkret?

Dr. Jürgen Schulte Banken haben riesige Datenmengen – aber damit zurechtzukommen ist nicht trivial. Kundendaten sind meist gut, auch weil sie aufsichtsrechtlich stark gefordert sind. Schwieriger wird es, wenn Daten in unterschiedlichen Systemen liegen – etwa nach Fusionen. Und besonders kritisch sind Metadaten zu Prozessen: Was passiert wann, wo, durch welche Einheit? Wenn es Systembrüche gibt und Metadaten nicht mitlaufen, ist die Datenqualität über die tatsächliche Arbeit häufig schlechter als bei reinen Kundendaten.

Julian Molitor Viele sagen: „Wir haben doch Kostenrechnung, wir haben Daten.“ Wo liegt dann die Herausforderung bei Kostenintelligenz?

Dr. Jürgen Schulte Es gibt in Banken ausgefeilte Kostenrechnungen, viele Kundendaten und aufsichtsrechtliche Prozessdokumentation. Die Herausforderung ist, diese Daten so zu kombinieren, dass daraus ein konkreter Mehrwert entsteht. Welche Kombination liefert einen Stellhebel? Das ist häufig geistige Projektarbeit – sehr individuell – und oft noch viel Handarbeit, um Relationen und KPIs sinnvoll zu bilden.

Julian Molitor Wo sehen Sie die größten Hebel für digitale Lösungen?

Dr. Jürgen Schulte Dort, wo Daten sinnvoll kombiniert werden: Entweder über Kostentreiber-Analysen aus der betriebswirtschaftlichen Sicht oder über Massenprozesse mit hohem Durchsatz, Laufzeiten und Reibung. Wenn man beides kombiniert, findet man die Felder, in denen sich ein Deep Dive wirklich lohnt.

Julian Molitor Ein Hindernis, das wir oft sehen: zu viele Initiativen gleichzeitig. Was bremst Banken bei Automatisierung – gerade mit AI?

Dr. Jürgen Schulte Genau das: eine Flut an Ideen trifft auf begrenzte Kapazitäten – Menschen, Budget, Zeit. Im AI-Bereich könnte man sehr viele Projekte starten, aber man muss priorisieren. Dafür braucht es eine klare Priorisierungslogik: Welchen Benefit bringt welches Projekt – qualitativ, prozessual, kostenseitig? Und ja: Es kann auch strategische Gründe geben, Dinge zu tun, obwohl man den Nutzen noch nicht sauber beziffern kann.

Julian Molitor Wie verhindert man, dass Priorisierung zur „Meinungspriorisierung“ wird?

Dr. Jürgen Schulte Man braucht ein bankweites Priorisierungsboard – und vor allem: belastbare Informationen als Input. Also Faktenbasis, damit nicht der lauteste Bereich gewinnt. „Von welchem Projekt habe ich welchen Vorteil?“ – das muss transparent werden.

Julian Molitor Wenn Sie eine Kennzahl nennen müssten: Woran misst man Erfolg am besten?

Dr. Jürgen Schulte Ein robuster Maßstab ist der Return on Invest: Was kostet das Projekt, was spart es ein oder welche Erträge entstehen? Das lässt sich auf viele Projekte übertragen. Ausgenommen sind echte strategische Wetten – da braucht es Mut und politische Entscheidung, weil man es noch nicht beziffern kann.

Julian Molitor Wenn Sie Zuhörerinnen und Zuhörern in Banken einen direkten Tipp geben: Wie startet man?

Dr. Jürgen Schulte Bankweit ausrichten. Nicht in Einzelbereichen optimieren, sondern Ressourcen dorthin steuern, wo der Nutzen fürs Gesamthaus am größten ist. Dafür braucht es Transparenz: Welche Felder sind „First Order“ – hoher Hebel – und welche Optimierungen sind eher zweiten oder dritten Grades. Und dann: Mitarbeitende beteiligen und Erfolge messbar machen.

Julian Molitor Und das setzt Buy-in von ganz oben voraus, richtig?

Dr. Jürgen Schulte Absolut. Wenn bankweite Ziele gelten sollen, müssen Vorstand oder Geschäftsführung sie tragen – und durchhalten. Sonst übersteuern Sie Einzelinteressen nicht. Das Signal muss klar sein: Gesamtinteressen vor Detailinteressen – über die gesamte Programmlaufzeit.

Julian Molitor Zum Schluss: Viele glauben, man müsse sich entscheiden – Effizienz oder Qualität. Wie sehen Sie das?

Dr. Jürgen Schulte Ich sehe das nicht als Entweder-oder. Schlechte Qualität erzeugt Rückfragen, Schleifen, Frust – das ist ineffizient. Effiziente Prozesse sind in der Regel auch qualitativ hochwertig: weniger Störungen, weniger Medienbrüche, weniger Schnittstellen. Und ein Prozess muss zwingend aufsichtsrechtskonform sein – kann aber trotzdem schlank sein. Dieses vermeintliche Spannungsfeld ist oft eher ein kulturelles Argument als eine Realität.

Julian Molitor Ein starkes Schlusswort. Herr Dr. Schulte, vielen Dank für das Gespräch.

Dr. Jürgen Schulte Danke Ihnen für die Einladung.