Viktor Mendel ist Gründer und Geschäftsführer von Viktor Mendel Consulting – einer auf die Transformation von Finanzfunktionen spezialisierten Beratung. Sein Ansatz verbindet Organisationsentwicklung, rollenbasiertes Arbeiten und modernes Controlling mit einem klaren Fokus auf den Menschen und die Unternehmenskultur. Im Gespräch mit Julian Molitor, Gründer von Novemcore, erklärt er, wie CFOs Finanzbereiche so transformieren können, dass sie zu echten Businesspartnern werden – und warum Organisation, Systeme und Menschen dabei immer im Gleichklang entwickelt werden müssen.

Julian Molitor: Herr Mendel, schön, dass Sie da sind. Steigen wir direkt ein: Was ist aktuell der größte Druck, unter dem CFOs und Finanzorganisationen stehen?

Viktor Mendel: Vielen Dank für die Einladung – ich freue mich sehr auf das Gespräch. Die Herausforderungen sind heute sehr vielschichtig. Je nach Branche und Unternehmensgröße sehen sich CFOs mit ganz unterschiedlichen Themen konfrontiert. Was jedoch alle eint, ist die Frage nach dem echten Mehrwert, den Finance für das Business liefert. Reines Reporting oder ein pünktlicher Monatsabschluss sind mittlerweile selbstverständlich – das reicht nicht mehr aus. Die entscheidende Frage lautet: Was kommt nach dem Reporting? Wie schafft Finance zusätzlichen Wert und leistet einen Beitrag zur Unternehmensstrategie? Genau hier liegt die zentrale Herausforderung der kommenden Jahre.

Julian Molitor: Das Stichwort „Finance als Businesspartner“ fällt in diesem Zusammenhang häufig. Was bedeutet das in der Praxis?

Viktor Mendel: Business Partnering bedeutet, dass Finance den Schreibtisch verlässt und aktiv ins Business geht – in den Vertrieb, in die Produktion, in die Entwicklung. Dort gilt es, zuzuhören und zu verstehen, was die Fachbereiche brauchen, um ihr Geschäft zu steuern und fundierte Entscheidungen zu treffen. Nur wenn dieser Dialog entsteht, kann Finance echten Mehrwert schaffen – also über Zahlen hinaus zum Sparringspartner werden.

Julian Molitor: Sie sagen, Transformation ist kein reines Daten- oder Systemthema, sondern eine Mischung aus Organisation und Mensch. Können Sie das erläutern?

Viktor Mendel: Ja, sehr gern. Wenn sich eine Finanzfunktion transformieren will, reicht es nicht, nur an einem oder zwei Punkten zu optimieren. Prozesse, Systeme, Kompetenzen und Kultur müssen im Gleichklang weiterentwickelt werden. Wir arbeiten mit dem sogenannten Target Operating Model, das genau diese Dimensionen zusammenführt. Wenn Sie nur Prozesse verbessern, aber das falsche System nutzen – oder ein neues System einführen, ohne die Prozesse anzupassen – entsteht eine Unwucht. Nur eine ganzheitliche Weiterentwicklung von Organisation, Systemen und Menschen führt zu echter Transformation.

Julian Molitor: Sie haben sowohl im Mittelstand als auch in Konzernen gearbeitet. Wo liegen die größten Unterschiede, wenn es um Transformation geht?

Viktor MendelDer Mittelstand hat einen großen Vorteil: die Nähe zu den Menschen. Veränderungen lassen sich dort oft schneller umsetzen, weil Entscheidungswege kürzer und Beziehungen persönlicher sind. In Konzernen ist das anders – dort sind Strukturen komplexer und global verteilt, was kulturelle Transformation schwieriger und langwieriger macht. Aber unabhängig von der Unternehmensgröße gilt: Technik allein bewirkt nichts. Nur wenn die Menschen ihr Verhalten ändern, Prozesse leben und Systeme wirklich anwenden, entsteht Wirkung.

Julian Molitor: Wie schaffen Unternehmen es, die Menschen in solchen Veränderungen mitzunehmen?

Viktor MendelEs gibt keinen universellen Best-Practice-Ansatz. Jede Organisation startet an einem anderen Punkt. Deshalb investieren wir zu Beginn viel Zeit, um zu verstehen, wo das Unternehmen steht – was funktioniert, was nicht, wo die wahren Hebel liegen. Wichtig ist: Transformation darf nicht von oben herab verordnet werden. Werteplakate an der Wand verändern nichts – erst wenn Führungskräfte diese Werte vorleben und Mitarbeitende befähigen, Verantwortung zu übernehmen, entsteht Bewegung. Veränderung ist ein Prozess aus Vorleben, Enabling und Vertrauen.

Julian Molitor: Sie sprechen häufig über rollenbasierte Organisationen. Was verstehen Sie darunter?

Viktor Mendel: Rollenbasierte Organisation bedeutet, dass wir uns von der Idee verabschieden, dass jede Person alles können muss. Die Anforderungen im Finanzbereich sind enorm gewachsen – technisches Verständnis, Datenkompetenz, Kommunikation, Business-Verständnis. Das lässt sich kaum in einer Person vereinen. Deshalb definieren wir spezialisierte Rollen, etwa den Analysten für Daten und Systeme und den Business Partner für Kommunikation und Steuerung. Erst im Zusammenspiel dieser Rollen entsteht die volle Wirkung.

Julian Molitor: Wie kann Technologie dabei unterstützen, diese neue Art von Zusammenarbeit zu ermöglichen?

Viktor Mendel: Technologie ist ein entscheidender Hebel. Moderne BI-Systeme, KI oder Automatisierung schaffen enorme Effizienzgewinne – und damit Zeit. Diese Zeit sollte nicht genutzt werden, um Personal abzubauen, sondern um sich stärker ums Business zu kümmern. Daten helfen Businesspartnern, bessere Fragen zu stellen, Zusammenhänge zu erkennen und Entscheidungen fundiert zu treffen. Technik ist also kein Selbstzweck, sondern die Grundlage, um die Rolle von Finance neu zu denken.

Julian Molitor: Ein wichtiger Punkt, den Sie ansprechen, ist Innovation. Wie lässt sich Innovationskraft im Finanzbereich entfesseln?

Viktor Mendel: Indem man sich regelmäßig selbst hinterfragt. Viele Organisationen arbeiten permanent daran, effizienter zu werden – und laufen dabei Gefahr, sich nicht mehr neu zu erfinden. Man sollte sich immer wieder fragen: Tun wir noch die richtigen Dinge? Wir sehen inzwischen Unternehmen, die neben klassischen Controlling-Rollen auch KI-Agents einführen, die sich ausschließlich mit Automatisierung und Machine Learning im Finanzbereich beschäftigen. Fortschritt entsteht nicht durch stetige Verbesserung allein, sondern durch bewusste Sprünge.

Julian Molitor: Und welche Trends treiben die Finanzorganisation derzeit besonders?

Viktor Mendel: Natürlich ist Künstliche Intelligenz ein zentraler Treiber – aber ebenso moderne ERP- und BI-Systeme. Gleichzeitig wächst der Druck, sich kulturell anzupassen. Wenn Unternehmen ihre Organisation und ihre Menschen nicht weiterentwickeln, übernimmt Technologie irgendwann jene Aufgaben, die heute noch von Menschen erledigt werden. Das Tempo der Veränderung ist enorm. CFOs müssen daher Lern- und Innovationszyklen in Monaten denken, nicht mehr in Jahren.

Julian Molitor: Zum Abschluss: Welchen Rat würden Sie einem CFO oder CEO mit auf den Weg geben?

Viktor Mendel: Ich habe über 30 Jahre Karate gemacht. Mein Trainer sagte immer: Hören Sie auf, zufrieden mit sich zu sein – denn Zufriedenheit ist der größte Feind von Weiterentwicklung. Das gilt auch für Unternehmen. CFOs sollten immer ein Stück weit unzufrieden bleiben, neugierig, offen für den nächsten Schritt. Nur so bleiben Organisationen lernfähig – und damit zukunftsfähig.

Julian Molitor: Ein starkes Schlusswort. Herr Mendel, vielen Dank für das Gespräch und die Einblicke.

Viktor Mendel: Vielen Dank, Herr Molitor. Es hat mir großen Spaß gemacht.