Finanztransformation ist eines der meistdiskutierten Themen in Finance-Organisationen. Doch woran erkennt man, ob eine Transformation tatsächlich Substanz hat und nicht nur ein weiteres Softwareprojekt ist? Darüber spricht Julian Molitor mit Fabian Jeckel, Principal Solution Consultant bei Workday, der seit vielen Jahren an der Schnittstelle von Finance, Technologie und echter Transformationsumsetzung arbeitet. Im Gespräch geht es um Nordsterne, Forecasting, Business Partnering und die Frage, wie KI die Finanzorganisation der Zukunft verändern wird.

Julian Molitor: Fabian, woran erkennt man aus Ihrer Sicht, ob eine Finanztransformation auf dem richtigen Weg ist und tatsächlich erfolgreich werden kann?

Fabian Jeckel: Transformation ist ein großes Wort und bedeutet vor allem eines: sehr viel Veränderung. Und die Wahrheit ist, dass die wenigsten Menschen wirklich Lust auf Veränderung haben. In der Praxis sehen wir deshalb häufig eher kleine, schrittweise Anpassungen, obwohl außen „Transformation“ draufsteht.

Wenn wir aber von echter Transformation sprechen, dann geht es um eine vollständige Formveränderung der Finanzorganisation. Ich nutze dafür gerne das Bild der Raupe, die zum Schmetterling wird. Genau diese Art von Metamorphose sieht man in Unternehmen nur sehr selten.

Aus meiner Erfahrung sind es vielleicht fünf Prozent der Organisationen, die wirklich alles grundlegend neu denken. Der entscheidende Unterschied bei diesen Unternehmen ist, dass sie von Tag eins an einen klaren Nordstern haben. Dieses Zielbild wird in der Regel vom Vorstand vorgegeben und konsequent bis zum Ende getragen. Sobald dieser Nordstern etabliert ist und es eine Person gibt, die ihn dauerhaft verantwortet, merkt man, dass echte Substanz vorhanden ist.

Alles andere ist häufig eher ein Projekt als eine echte Transformation.

Julian Molitor: Ich teile diese Sicht. Gleichzeitig erlebe ich oft, dass selbst ein klar formulierter Nordstern am Ende nicht erreicht wird. Woran hängt es Ihrer Meinung nach, ob man tatsächlich am Ziel ankommt?

Fabian Jeckel: Aus meiner Controlling-Perspektive würde ich sagen: Es geht immer um drei Dinge, die im Gleichgewicht bleiben müssen: Kosten, Risiken und Mehrwerte.

Eine Transformation ist keine vorgegebene Entwicklung, bei der das Ergebnis schon feststeht. Anders als bei der Raupe ist eben nicht klar, was am Ende herauskommt. Es ist eher eine Fahrt in den Nebel.

In der Praxis passiert vieles: Menschen verlassen die Organisation, Software liefert nicht das Erwartete, Prozesse funktionieren nicht, Budgets laufen aus dem Ruder. Wenn ich dafür keinen klaren Steuerungskompass habe, scheitern solche Programme sehr schnell.

Viele Projekte verhungern schlicht daran, dass Risiken und Kosten unterschätzt werden oder der Fokus auf den tatsächlichen Mehrwert verloren geht. Dann verliert man sich in technischen Details oder Nebenschauplätzen.

Julian Molitor: Häufig wird zunächst versucht, Transparenz und bessere Planungsmöglichkeiten zu schaffen. Dafür wird Software eingeführt, Dashboards werden aufgebaut, KPIs definiert. Trotzdem bleiben die Effekte oft aus. Woran liegt das?

Fabian Jeckel: Technologie ist immer nur ein Teil der Lösung, wahrscheinlich nur etwa 20 bis 30 Prozent. Der größere Teil liegt bei den Menschen und der Organisation.

Gerade im Controlling und in der Planung reicht es nicht, ein Tool einzuführen. Es braucht die richtigen Kompetenzen, die richtige organisatorische Verankerung und vor allem operative Steuerungseinheiten.

Nehmen wir ein Unternehmen mit einer zentralen Planungseinheit: CFO, Controller, Plan-GuV, Plan-Bilanz. Wenn darunter keine Revenue Operations oder Sales Operations vorhanden sind, findet unterjährig oft keine echte Steuerung statt.

Dann bleibt es beim Reporting, aber es fehlt die operative Umsetzung.

Deshalb ist es entscheidend, das kaufmännische Denken tief in der Organisation zu verankern. Software ist keine Silberkugel. Sie kann nur dann Wirkung entfalten, wenn die organisatorischen Hausaufgaben gemacht sind.

Julian Molitor: Das ist ein wichtiger Punkt. Häufig steht auf jeder Roadmap, dass alle mitgenommen und geschult werden sollen. In der Umsetzung passiert genau das dann aber oft nicht.

Lassen Sie uns an dieser Stelle auf das Thema Forecasting eingehen. Wie stellen Unternehmen sicher, dass Forecasts wirklich Businessrelevanz haben?

Fabian Jeckel: Forecasting wird häufig überschätzt, weil es sich manchmal wie Steuerung anfühlt, in Wahrheit aber oft nur Reporting ist.

Ich unterscheide hier zwischen Planung, Durchführung und Analyse. Die eigentliche Wirkung entsteht in der Durchführung.

Ein Forecast ist nur dann wertvoll, wenn er konkrete Handlungen auslöst. Sobald er lediglich Zahlen produziert, die regelmäßig reported werden, verliert er seine Relevanz.

Gerade bei Weekly- oder Monthly-Forecasts sehe ich oft, dass sie vor allem die Organisation beschäftigen, ohne tatsächlichen Impact zu haben. Dann wird Forecasting zur Pflichtübung, die Menschen busy hält, aber keine Entscheidungen verändert.

Julian Molitor: Genau das sehe ich ebenfalls häufig. Es wird immer besser getrackt und prognostiziert, aber am Ende bleibt die Wirkung aus.

Fabian Jeckel: Reporting fühlt sich eben erst einmal gut an. Wenn das Dashboard grün ist, entsteht schnell das Gefühl, man tue etwas.

Aber entscheidend ist nicht das Reporting selbst, sondern die Frage: Welche Entscheidung wird dadurch vorbereitet oder beeinflusst?

Hier kommt das Thema Business Partnering ins Spiel. Es reicht nicht, Zahlen aufzubereiten. Man muss gemeinsam mit den Fachbereichen Entscheidungen herbeiführen und konkrete Handlungsoptionen entwickeln.

Julian Molitor: Ein ganz zentraler Punkt ist aus meiner Sicht auch die Mitarbeiterperspektive. Jeder stellt sich letztlich die Frage: Was bedeutet das für mich?

Fabian Jeckel: Absolut. Jeder Mitarbeitende fragt sich: Was bringt mir das konkret?

Wenn diese Frage nicht beantwortet wird, entsteht kaum Bereitschaft zur Veränderung. Das ist einer der häufigsten Gründe, warum Transformationen scheitern.

KI in der Finanzorganisation: Hype oder echter Hebel?

Julian Molitor: Lassen Sie uns auf KI schauen. Welche Rolle spielt sie heute im Finanzbereich?

Fabian Jeckel: Ich bin sehr optimistisch, was KI angeht.

Die Hebel sind enorm: schnellere Prozesse, höhere Produktivität, bessere Analysen, Narrative, Anomalieerkennung und Forecast-Vorschläge.

Gleichzeitig muss man die Risiken klar benennen. Sobald Unternehmensdaten unkontrolliert in öffentliche Modelle eingegeben werden, entstehen Governance- und Sicherheitsfragen.

Außerdem entwickelt sich gerade erst das Kostenbewusstsein. Viele Unternehmen experimentieren aktuell noch, ohne die tatsächlichen Token- oder Infrastrukturkosten vollständig im Blick zu haben.

Im Finanzbereich sehe ich besonders großes Potenzial im Controlling, weniger in hochgradig regelbasierten Bereichen wie der klassischen Buchhaltung.

Dort geht es eher um Narrative, Szenarioanalysen und die Vermittlung von Zahlen.

Mittelstand, Großunternehmen und die Organisation der Zukunft

Julian Molitor: Sehen Sie Unterschiede zwischen Mittelstand und Großunternehmen?

Fabian Jeckel: Die Grundprobleme sind erstaunlich ähnlich.

Der Mittelstand profitiert häufig stärker von sofort nutzbaren Standardlösungen und entscheidet schneller. Großunternehmen gehen tiefer in Integration, Enablement und individuelle Modellierung.

Aber die eigentliche Frage ist für beide gleich: Wie wollen wir KI und Agentensysteme organisatorisch nutzen?

Julian Molitor: Was ist aus Ihrer Sicht der wichtigste Trend für die nächsten Jahre?

Fabian Jeckel: Das zentrale Thema ist Autonomie.

„Agents“ finden viele spannend. Sobald man aber von Autonomie spricht, gehen die Warnlampen an.

Die entscheidende Frage lautet: Wie teilen wir Arbeit künftig zwischen Mensch und Maschine auf?

Wer trägt Verantwortung? Wie hoch ist der Autonomiegrad? Wo bleibt der Mensch im Loop?

Ich glaube nicht an einen Big Bang. Die wenigsten Unternehmen werden von heute auf morgen radikal umbauen.

Es wird eine schrittweise, mehrjährige Transformation sein.

Genau deshalb sollten Unternehmen sich bereits heute überlegen, wie ihre Organisation der Zukunft aussieht.